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4月23日下午2点，记者来到绍兴创益照明电器有限公司。进得公司大门，就见车间前停着几辆货车，工人们动作迅速地将一箱箱产品装上车。
公司总经理相少艾的办公桌对面坐着客户，茶几上堆满了节能灯样品，一边的电话铃声不断。送走了客户，相总与记者聊了起来。“刚才你看到我们业务很忙，尽管订单很多，可现在利润实在太薄了。”他举例说，2002年一只售价14元的节能灯，现在只能卖7元，而原材料却上涨了10%左右。告别了四五年前的赢利高峰期，照明电器眼下进入了微利时代。“现在我们必须走内部挖潜的道路，把成本降下来！”
事实上，“创益照明”早就未雨绸缪，实施精细化的成本管理，着重就降低采购成本、节能降耗和技术革新想了很多办法。今年，公司计划内部挖潜200万元，并作了分解落实。
采购部在接到一年节约100万元的指标后，想方设法与供应商洽谈，共同分担原材料上涨的压力，而在洽谈时，公司的大批量采购方式也为压低价格增加了砝码。为了做细成本帐，公司设立了一位成本会计，专门做成本核算，一只零件的成本核算精确到了小数点后第四位，即万分之一元。
在生产车间，节能降耗已成为员工的行为习惯。公司下属的灯管厂，电能是主要能耗，每月的电费就要2万多元。大家发现，在烤管环节中，通过电路改造降低功率并不影响烤管的工艺质量。厂领导立即组织全面改造电路，预计改造完毕后每年可节约电费50万元。无独有偶，在整灯厂，插件的焊锡消耗很大，每一万个插件需要12公斤左右，而好的企业可以控制在8公斤内。为此，技术部门在车间内推广了“短脚工艺”，大大减少了焊锡用量，按目前的产量每年可节省30万元。这些节省下来的费用，将成为企业的纯利润。
现代企业竞争不再是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。为进一步提高运营效率，“创益照明”投资50万元引进了锐智资源管理系统软件，这种ERP管理系统在我市规模企业中应用的还较少。公司副总经理胡成江长年从事公司管理，对此深有体会：“在这个管理系统中，我们把客户、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同客户和供应商的关系，将不再是简单的业务关系，而是利益共享的伙伴关系。”
“现在公司内部的各个环节，都在深化精细化管理的思想。”相少艾若有所思地说，作为民营企业，最缺乏的就是以前国有企业那种严密精细的管理，在当前的形势下，民企不能贪功冒进，先做精做细，才能做强做大。
“企者不立，跨者不行”。正是在科学管理的坚实基础上，“创益照明”近几年的规模不断扩张。公司成立了新产品研发中心和测试中心，今年争取在已有17项国家专利的基础上再申报10个专利，为今后打造科技型企业打下基础。公司今后的发展目标是：在去年销售额超亿元的基础上，销售总额每年增长30%，三年翻一番。
记者手记：精细者，去粗也，精心筛选，不断提炼。细是通向精的途径，最终达到减耗增效、强身固本、提高竞争力的目的。当前社会已告别短缺经济，靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已然不存。在微利时代，要使我们的企业做强，精细化管理是必须迈过的一道坎。
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