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　　索尼新的领导人才培育方式的一大特点是，从过去进行研修之类的所谓“坐学”转变为有计划的岗位配备。它在全公司范围内定下大约100个重要职位，每个职位选定4到5个候选人，并建立名册。这样，索尼就组成了一支500人左右的公司领导层“第二梯队”。这100个重要职位，主要包括索尼各大公司、集团子公司和海外子公司的最高职位。由现在任的各公司领导会同索尼人事干部列出名单，然后将他们的材料集中到公司经营领导层手里。考虑到可能会出现落选的人，这个名单的公开范围限制在最小程度。只有会长、社长、副社长等以及索尼人事部几个部长级干部掌握这个名单。他们组成了一个名为“ExecutiveHumanResourseCommittee”的委员会，这个委员会每年集中两次，根据各个候选人的资历、业绩和行为特性进行候选职位的调整。比如有的人营业成绩出色，但财务经验不足，就要将其转到有利于学习财务知识的岗位上“充电”。另外，为了避免思想僵化（mannersim），还不能将他们长期安置在一个职位上，要把他们送到新的事业领域去接受挑战。因为处在这100个重要职位上的人都要能随时根据经营环境的变化，作出敏捷的反应。 

　　进入“第二梯队”的候选人要到“SonyUniversity”（索尼大学）参加培训。他们在那里不仅要学习各种经营方面的知识，还要参加由国内外一流企业最高领导人讲授的各种课程。索尼公司的会长也走上讲坛，纵论如何继承发扬索尼精神。参加学习的人员还要就各种经营课题展开讨论。

　　通过这样的职务调整和研修活动，这些被选上的接班人是否能顺利地成长起来还要进一步加以考察。因此候选人并不是固定的，每年还要根据各人的工作成果和成长情况作出调整。在索尼大学，除了对这批干部后备人员进行培养之外，还有一批在公司内公开选出的员工也在这里进行同样的研修，公司也会在这群学员当中挑选新一代领导人的苗子。

　　过去，索尼公司在培育人才方面的做法是，先准备好各种教育课程，然后任由参加培训者自由选择，他们可以根据自己的意愿挑选感兴趣的研修活动和函授讲座。而现在，索尼在对新一代领导者的培育上，首次从公司的意图出发选拔人才，实施培训。这是一个很大的改变。其背景是，索尼已开始意识到一种危机感，即如果继续沿用过去的那种任由个人自我努力成材，看来培育出新一代公司接班人在时间上将来不及，必须尽快有意识地将年轻人安排在公司重要岗位上学习经营知识，让他们一开始就有紧迫感，自觉钻研业务，尽早成材。 

　　在美国，像GE公司、摩托罗拉等大企业都是自己开办“公司大学”培训员工，这类大学除了对本企业员工进行普通的工作技能培训外，还担负着培养公司重要职位候选人的任务。索尼现在采用的这种领导人培养方式正是受了美国式培养方法的启发。除了索尼之外，日本的朝日啤酒、马自达、伊藤忠商事等也先后引入了拔擢型干部任用制度，但像索尼那样将集团子公司和海外子公司一揽子包括在内大规模地采用美国方式培育公司后备干部队伍却很鲜见。因此，日本企业界人士预料，索尼着力培养新一代领导人的做法今后将会在日本企业中间很快推广开来。