这个经济持续低迷的节后，苦于手上没有订单，徐学明的许多同行还迟迟未能复工，三鼎工具的几条螺丝刀生产线却已经忙碌了一个星期。徐学明也早早进入了他所习惯的这种奔波两地的工作状态。

　　徐学明说，他最喜欢在车上的感觉：没有旁人、没有电话，在这个安静封闭的空间里，容易集中注意力，思考问题常常会灵感迸发。这一次，手握方向盘的徐学明筹谋着，利用公司不久前在欧交所上市所搭起的平台，在国外同行中寻找合适的战略合作伙伴，于困难的大势下完成内外连接，进一步扩大企业的影响力。

　　凭借小小螺丝刀

　　三鼎在欧交所逆市上市

　　在庞大的浙江制造业体系中，三鼎工具所属的“螺丝批”这一五金工具产业，实在是一个极其微小的行业。一个多亿的年销售额，已让三鼎荣登亚洲规模最大、加工设备最顶尖的工具制造企业宝座。徐学明笑言，这块“行业领先者”的牌子，换成别的行业，即使达到100个亿的年销售额，也许还不能挂。

　　然而，就是这样一家在不起眼的小行业中发展起来的企业，却在金融危机爆发、许多企业放弃海外上市念头的时候，于去年10月22日逆市在法国巴黎纽约泛欧证券交易所上市，成功跨入欧洲资本市场。在制造企业密集的嵊州，三鼎也是首家海外上市公司。

　　徐学明酝酿上市其实已有两年多。因为三鼎的产品大多出口欧美和日本，徐学明一直想到销售地去建立品牌影响力和企业公信力。

　　“在欧交所上市，它对企业本身的规模、净资产其实并不是很关注，但企业的成长性、盈利能力、产业环境、行业地位需要达到要求。”徐学明觉得，如果跻身欧交所，三鼎的实力相当于通过了欧洲标准。

　　“和国外的工具制造企业相比，我们的产品在原材料和耐久程度上是有差距的，但设计的创意和加工的精度，已经完全做到跟它们同等水平了，欧洲的五金工具展我们都参加，已经有了一定的知名度。而从价格上来讲，我们很有优势。以我们的性价比去占领欧洲的中高端市场，优势很明显。”徐学明十分清楚三鼎的行业竞争力。

　　虽然遭遇经济危机，可依然阻挡不了三鼎海外上市的愿望。徐学明坚信，越是经济困难的时候，越能显现出一个优质企业的能力。

　　“也许有人觉得这并不是一个发行股票的好时机，但在我看来，这却是一个特殊的推广方法。虽然整体经济很萧条，但是聚焦到一个特定的企业，如果确实有前景，外国人还是愿意投资的。”上市之后，国外很多同行业或相关行业的公司即频繁来找三鼎洽谈合作事宜。

　　“我们上市募集资金的目的是为了能够找到一个更好的发展平台，并建立坚实的资金基础。况且，现在经济萧条，这也算是未雨绸缪吧。”

　　最近，三鼎又在多方接触国外同行，徐学明说，国外有些规模不大的工具企业，它们在当地有良好的销售通路和品牌知名度，但眼下的经营形势实际上已经比较困难。“我们考虑在国外同行中寻找合适的战略合作伙伴，同时也在谋求与国内同行之间的多角度整合。”

　　既实用又很时尚

　　产品色彩和造型富有想象力

　　三鼎的螺丝刀并不是我们传统想象中造型看上去粗糙笨重、千篇一律的工具。灰、黑、橙黄三种元素构成的主色系，突破了传统工具单调的视觉感受，做到了时尚亮丽。

　　正如三鼎的品牌商标“TOOLUX”(意为精美的专业工具)的内涵一样，三鼎做的并不只是一项单纯的功能性产品。它的产品强调设计感，富有想象力，既是工具也是时尚。“国内的工具制造企业，大多数都是OEM(定牌生产合作)，也就是‘代工’。这样的企业就没有真正的灵魂和生命力，我们想要突破发展，从2004年开始就加大投入进行自主创新。”徐学明认为，企业的技术研发不能只是“跟随创新”，而是要进行“市场引导型创新”。他观察到，对于中高端工具市场而言，除了质量之外，外形的设计包括色彩和造型，也很重要。

　　“一定要研发出有吸引力的东西。怎么找吸引力？就要去世界各地找各种文化元素，搜集流行趋势。”徐学明跑了不少国家，他发现，日本的工具以小巧精细为主，美国的，比较简洁粗放，欧洲的，则线条优美、精致，体型介于美国和日本的之间。这为三鼎日后针对不同市场设计产品提供了重要的参考。

　　徐学明希望自己的品牌有鲜明的标识，因此首先要统一早期毫无章法的产品色调。徐学明花了整整5年时间搜集色彩方面的信息与资料，最后决定用橙黄、灰、黑三个元素，“灰代表工具的朴实，黑代表工具的耐用，而橙黄体现了时尚。”

　　三鼎大概一年要推三四次新款，一次就是一个系列，包含不同款产品。“就像做服装一样，我们也有工业系列、家庭装系列、精致系列。如果是工业系列，一般就以内在质量为重，如果是家庭系列，就要添加更多的时尚元素。”

　　徐学明非常注意吸收多元化、最前沿的流行元素，有一段时间，他非常关注巴黎各种时装秀的时间表。他对产品研发创新的思路也渐渐成熟，除了嵊州总部负责产品工艺结构设计的研发队伍外，又先后在上海和杭州设立了研发中心，进行色彩、造型的创意设计。

　　在单纯进行“代工”的同行们仍需要依靠接原始设计制造商的订单过活时，以自主品牌在国外突围而出的三鼎却早已优化了客源结构，直接把产品卖到了市场上，并能迅速获得终端市场的反馈。这也让三鼎具备了强大的抗风险能力。

　　力求做专做强

　　将业务分解外包

　　推动扩张

　　在现有的形势下，许多做工具制造的国内同行都对产业前景颇为迷茫，然而徐学明却认为，行业虽小，但并非做不大、做不强，关键是要调整经营思维，让“传统行业不传统”。

　　徐学明把三鼎的内部管理模式概括为：核心自控，通用下载。

　　“我们有自己的工程师，掌握着核心技术。至于配件的制作，不必全掌握在自己手里，这样可以降低相对成本。”徐学明说，总之就是，人家会做的，我不做；人家不会做的，我们自己做。“国内其他工厂，基本上都是小而全，每一个配件、每一道工序都是自己来做，但我们要做的是专而强。”

　　那么，这些自己不做的部分由谁来完成？三鼎把小小的螺丝刀分解开来，将65%以上的业务量外包出去。而这些与三鼎合作的配件供应商很多都是三鼎原来工厂里的中层干部、生产骨干。

　　有人问，这不是人才流失吗？徐学明却并不这么认为，相反，是他主动创造机会让厂里的一些老员工走出去的，并将他们培养成为现在的供应商。

　　一开始，这些走出去的员工没有钱，三鼎支持他们；没有厂房和设备，三鼎租给他们；三鼎还跟他们签了一份5年的供应商协议，承诺，只要经营有方，往后的协议就可以继续签下去。如今，三鼎年销售额早超过1个亿，但整个公司员工却只有200多人。

　　这一次对传统管理结构的大胆突破，使得三鼎可以集中资源加强对核心技术的自主研发，同时又建立了一个独立、可靠且稳定的供应商合作网络。除了节约公司的管理成本外，供应商们在市场中发展壮大后，又反过来推动了三鼎的扩张。

　　“现在，帮我们做配件的外包合作商有20个，基本都在嵊州本地，小部分来自外地。”徐学明可以肯定，随着合作的深入和三鼎的不断做专做强，以后外包的面将会越来越广。