家族企业股份化

    家族企业的核心本质是企业的资产所有权和经营控制权都为家族持有。家族企业在创立之初具有一个天然优势，就是他们之间的血缘关系使得彼此之间非常信任，沟通成本非常少。此外，在家族企业创立之初，员工多为家族成员，创业所得的收益也在家族内部中分配，所以家族成员往往不计较加班费、甚至基本工资等，运营成本自然很低。

    不过，随着时间的推移，当家族企业变得越来越强大，并不是企业的所有人员都和创始人有血缘关系。此时，企业老板将面临企业内的家族成员和非家族成员之间的管理冲突问题：家族成员可能不计较基本工资、提成，但是非家族成员会有所要求，有时甚至还要求拥有一定比例的股份。这时，血缘式管理方式已经渐渐不再适合这个家族企业了，企业的掌舵者就会面临一个抉择：是退回去，还是勇敢地走出去？

    面临这个抉择时，有两种情况：第一，家族成员不够优秀，不过创始人只信赖家族成员而拒绝采用职业经理人制度，那么企业永远都做不大；第二，家族成员足够优秀，即使不将经营控制权交予非家族成员，企业也会有光明的发展前景。如刘永行五兄弟，他们每个人都很牛，他们的企业做到几百亿时，家族股份仍将近100%。因此，拒绝采用职业经理人制度的前提条件必然是企业老板和他的家族成员足够优秀。如若不是，又想做大，那就必须引进职业经理人制度。在引进职业经理人的过程中，要实现可持续发展就必须舍得分钱。通过分钱将没有血缘关系的非家族成员强行变成血缘关系，即“经济血缘关系”，从而实现家族企业的延续。

    股份化就是一种“经济血缘关系”。家族企业通过股份化使原来只有1～2个股东的企业变成多个股东的企业。这样的企业也是家族企业，因为股东之间也有血缘关系，只不过这种关系从以前纯粹的血缘关系变成了今天的“经济血缘关系”，企业也就从家族企业变成了企业家族，企业中也就有很多人变成企业家族的成员。

    家族企业要想实现可持续发展，在股份化后，一定要建立股东的进退机制。有了这个机制，一旦企业家族成员的能力无法胜任激烈的市场竞争，使企业发展受阻时，就可以利用股东的进退机制来引入新的人才，淘汰“劣质”成员，甚至包括家族成员和创始人自己。

    股东退出方式有很多种，现在的退出方式都比较合理，股东可以在离开公司、离开公司的某些岗位的时候，将属于他的股份出让部分或全部。比如，几个人共同创业时某位股东投入了1万元，占全部资产总额的10%，现在企业资本是1亿元，所以他退出时，应按企业价值和他所拥有的股份所占全部资产总额的比例给他1千万元。他拿到这部分钱离开以后，原先拥有的那部分股份也就出让给他人了。当然，如果有人愿意溢价退出更好，那也说明企业有发展前途。总之，就是按照企业的实际价值、市场价值或者溢价退出。

    在股东的退出机制中有一点需要注意，就是越早退出越好。中国的企业家要扭转一个观念：企业不是自己的孩子，而是自己的产品。中国的企业家往往就是太爱自己的企业，不舍得离开它，该退出时不退出，就会错过了良好的退出时机。

    实现家族企业的更新换代

    中国的家族企业往往到了要更新换代的时候才发现后继无人，解决这个问题最好的方法就是从家族内部寻找到接班人，但掌舵者往往拥有自己天生的素质以及绝对无法复制的人生阅历，具有一定的“天然性”，常常可遇而不可求。

    找不到接班人怎么办？企业的掌舵者可以扮演的三种角色：一是只做股东。将企业交给CEO，即首席运营官去管理。二是培养企业家。如果从家族内部成员里面无法找到一位优秀的管理人才，那就培养一个管理人才，把他培养成一位会用人的企业家。企业家的关键能力在于“用人”，只要他拥有识人、用人的本事，就会有很多人来帮助他操盘。三是培养资本家。如果连企业家也培养不出，那就培养资本家，能够看住财富、会投资就可以了，从而保证自己家族财富的延续。那么，只要在政局和社会稳定的情况下，几代之内，家族内部往往会出现一位优秀的人才，这就叫作“富过三代”。所谓的“富不过三代”是因为中国一般把企业家和家族混为了一谈，百年企业是不多，但百年家族完全是可以的，这其实也是一种延续的方式。

    总而言之，中国目前的家族企业掌舵者要想“富过三代”，一定要在传承家族企业管理的优良传统的同时，引入现代企业发展所必需的先进的管理制度，实现股份化，并积极培养锻炼接班人，把企业做大做强。