一代棋圣吴清源说：宁失一子，不失一先。如今在困惑与徬徨的十字路口，大规模资产重组、技术升级既是形势所逼，也是浙江民营企业自身生存与发展的不二选择。大潮袭来，弄潮儿应该如何抢得先手、创造先机？本报结合专家观点和企业的成功经验，摘编十大先机，希望能够对我市企业的经营发展有所借鉴。

　　先机一： 拉动内销，提高国内知名度

　　当“外销等于赚钱”的神话开始破灭的时候，浙江民企产品的销售应该从哪里找出新的增长点？转内销——这是大部分企业家首先想到的出路。

　　这次危机中纺织行业是受冲击最大的部分。但是，部分重点纺织企业附加值的增长仍然极其明显的，“孚日集团就是一个占得先机的例子。”

　　目前，孚日集团的“孚日大家纺”品牌逐步在国内市场上打响。1200多家专卖店、旗舰店等终端在全国陆续铺开。今年一季度，其收入达到12.7亿元，利税8082万元，利润增长了5%。如果没有品牌附加值的提高，这样的成绩是不可想象的。

　　孚日集团的经验为多数浙江民企提供了很好的借鉴——品牌效应的力量是无穷的，长期停留在初级产品的生产而不是高级产品的加工，必然受制于人，明确企业的市场重心所在及准确锁定潜在的目标客户群，才是拉动内销的最好途径。

　　
　　先机二： 渠道为王，决胜终端客户

　　为什么有很多企业有了自己知名的品牌，仍然在经济上没有起色呢？

　　早在2004年，国内就有学者提出了“渠道为王，决胜终端”的想法，试图跨越中小企业资金匮乏的障碍，通过提高产品的覆盖范围和货架陈列程度以达到提升市场份额的目的。

　　杭州某化妆品公司在2007年以前，一直采取简单的招商模式，每年推出招商政策，吸引经销商打款进货。但没多久，这种方式的弊端随之而来，公司的销售开始直线下滑。为此，该公司做出了“从招商掠夺型，向终端维护型转变”的调整决定。公司成立了市场部，针对重点市场每月推出几档终端促销方案，提供给客户参考执行，并委派策划人员协助打造样板市场。200 7年6月份起，每月的回款已步入了良性的发展轨道，巩固提升了原有的主力市场。


　　先机三： 销地生产， 节省开支，提高市场反应速度

　　对于大部分中小民企来说，大规模铺展销售终端还没有这种经济实力及资本支撑。那么，又有什么别的方法强化企业的销售渠道呢？

　　通过在市场区建立生产基地，实行“销地产”以扩大市场规模也是策略之一。

　　娃哈哈集团在“西进”之前，主要集中在东部地区。1994年以前娃哈哈产品在西部市场的占有率不到3%。早在上个世纪90年代中期，娃哈哈集团就决定“西进”。经过几年的筹措，娃哈哈终于打开西部市场，从“浙江”的娃哈哈一举升级为“中国”的娃哈哈。

　　在激烈的市场竞争条件下，通过生产与销售的地域扩张，占领新市场，比固守某一市场，通过深度发掘来提高市场占有率，具有更高的收益。但目前看来，浙江很多民企都把生产局限在本地，过度依赖本地的生存环境。这是浙江民企亟待扭转的现实问题。
　　

　　先机四： 建立总部经济

　　浙江很多本地企业哪怕在外规模发展得很大了，还是把总部设在杭州，当初的“娃哈哈”，现在的“阿里巴巴”都是如此。为什么？这就是“总部经济”，这些企业在积极利用杭州的“软环境”。

　　虽然有时候有着远离原材料产地、远离销售地、用工成本高等诸多缺点，但这些软环境好的城市却能为企业提供科研、设计、采购、销售、融资等各种企业发展的渠道和契机。

　　总部经济，就在这种复杂的地域经济互补中诞生。发展总部经济可以为区域发展带来多种经济效应。

　　所以，积极抓住总部经济的先机，合理利用大中城市的软环境资源，是民企进一步发展的又一大秘诀。

　　
　　先机五： 资源资金对接，拓展原料市场

　　总部经济发展起来，影响的不仅是下级市场，还有上级市场。

　　浙江海虹控股集团董事长陈海贤说：“目前大部分浙江民企的困境不是东西做得不好，卖不出去；而是造价太高，卖价太低，影响资金周转。”

　　那么，能不能从源头上改变这种矛盾呢？2007年，海虹与青海盐湖集团签下了合作协议。海虹和盐湖共同投资原始材料制造。一家浙江民企的西部拓展之路开始起步。而事实也证明了海虹的选择，在化工同行相继陷入困境的同时，海虹却以低价和高质成为了本行业的领头羊之一。

　　这种选择与下级市场的“跳出本地”、“销地产”有着很类似的地方，只不过前者是拓展上级市场，而后者是拓展下级。
　

　　先机六： 注重技术研发，提高科技含量

　　那么，为什么技术含量高的企业更占优势，更适合“扩大经营层面”呢？

　　来自浙江省工商局的最新统计数据显示，今年以来，全省民营企业在技术改造和新产品研发中共投入资金360.7 8亿元。

　　浙江新柴动力有限公司是一个颇具代表性的先行者。去年该企业科研经费投入占企业年销售收入的3%以上，每年开发的新产品达3到5个，新产品的产值已达到企业总产值的60%，新产品产量位居国内同行之首。

　　切实的数据摆在眼前，由此可见，技术含量，是企业发展的根本和销售拓宽的保障,也是最重要最切实的“先机”之一。


　　先机七： 寻找与大公司合作的机会

　　怎样才能真正从根本上改变多数浙江民企劳动密集型的现状呢？“借鸡生蛋”——这是一些企业家的选择。

　　正泰集团董事局主席南存辉认为，正泰和通用（GE）合作，对正泰的帮助非常大，正泰的国际知名度迅速提升。

　　“招商引资引进的更多的是国际观念和合作企业先进的管理理念。所以招商引资不是政府的事，是企业自己的事，企业要从招商引资中学到更多更好的跨国公司的优秀理念和技术。”南存辉说，“正泰要求公司的经理都要和大公司合作，很多经理都向我反映双方的谈判非常困难，但是我和他们说，不要回避合作，即使回避了合作，也回避不了国际化和全球化。”

　　所以，借鸡生蛋的双赢模式，还是很值得推广的。 


　　先机八： 注重回笼资金，尽早跟银行做好沟通

　　资金链断裂，不良货款增多，是中小企业的真正杀手。中小企业一般规模较小，资信度低，可供抵押的物品少，财务制度不健全、破产率高，所以他们向银行贷款和利用商业信用等方式融资比较难。而且绝大多数中小企业资金来源主要是企业主自筹资金，即使是合伙企业，也很少对企业进行股份制改造，所以也不存在发行股票或债券融资的可能性。

　　目前企业的资金主要来源还是银行。但是，有很大一部分企业往往要到需要用钱的时候才想到银行。一方面急需用钱，一方面银行贷款又不能短期内到位，影响到生产经营。因此，企业要着眼于尽量满足银行的合理要求，健全自己的财务制度，打好融资基础。
　

　　先机九： 立足主业，避免盲目多元化

　　盲目多元化发展很容易导致恶果。

　　追涨杀跌，永远不可能取得超过他人的成绩，商业也是如此。拓展主业，这是浙江民企值得拿十二分的态度来重视的先机。

　　一般说来，民营企业在发展过程中，必定要经过一个转型期。企业总是在发展，等到一个企业初具规模，有了一定数量的员工和管理人员，产品也已经打开销路。要实现这样一个转变，需要一个高效的产出流程，这需要一个高超管理者运用其聪明的大脑来思考这样一个问题，如何控制好其下的管理层不发生混乱，无论是用个人魅力还是一个利益关系的驱使，一个稳固的管理层必定能带领企业朝向成功的目的地迈进。在没有这样一个团队之前，不要盲目尝试多元化。
　　

　　先机十： 扩大企业社会影响，承担企业社会责任

　　今年汶川大地震中，杭州一家生产塑胶产品的企业，主动要求为救灾出力，捐出了价值近300万元的产品——他们生产的泡沫塑胶垫，作为临时帐篷内的睡垫。

　　此举也为这家化工企业赢来了意想不到的定单——四川当地一家企业发现了这种泡沫塑胶垫性能好、强度高、携带方便等优点，主动联系，希望购买泡沫塑胶垫加工军用行军垫。数百万的生意，就在慈善之举的背后完成。节俭是浙商的美德，但是当企业发展到一定程度时，原有的美德有时候反倒成为一种累赘。不少海派企业家批评浙商“不够大气”的焦点就在这里。

　　注重企业社会责任，有时候的确是让企业进入新阶段的必要选择。慈善之举，意义重大。