整合资源降低成本 节能降耗利国利己 

    华业、潘氏、金刚三家企业整合前，3位老总也经历了很长时间的“阵痛”。首先是平时自己说了算的公司，组团后不能一个人说了算；3家不同的企业走到一起进行合作，必定会遇到这样那样的困难；在利益共同体中，总会有所得也会有所失；但如果不整合，长此以往地在价格等方面进行无序竞争，导致的后果不仅是连“凤尾”也没得做，而且还会有“全军覆灭”的可能。道理是这样，但如果真正走合并之路，能行么？对于合并后的企业前途，3位老总还是顾虑重重。

　　2007年3月，“三鑫整业”开始运作。根据各自的特长，在行业具有“元老”级别的陈建华分管技术，有营销能力的潘国军掌控市场，有管理实力的吴永健负责内部管理。分工合作、职责明确，“三足鼎立”的管理模式，让3位老总摆脱了以往“眉毛胡子一把抓”的局面，特别是往日那种一旦遇到困难就会碰得“焦头烂额”的处境不再出现，有事共商量、有难共应对的环境，让3位老总感到了由衷的舒心。

　　更让3位老总有成就感的是，整合后的“三鑫整业”，运作起来什么地方都能省钱。整合前3家企业各自需要一台供热系统使用的锅炉，而现在已将3台锅炉合并成一台锅炉了，光是锅炉燃烧的煤每天就可以节约2吨，按每吨煤的均价1000元计算，一年按300天生产时间，就可节约成本60万元；锅炉需要的用电量每月可以节约5万度，可节约4万元，每年可节约50万元左右；本来3家企业光是货物的运输车辆就有12辆，现在减少到8辆；原先3家企业分别需要厂长、办公室主任、车间主任、会计、出纳，现在的“三鑫整业”管理人员职数只有原来的三分之一。

　　整合后，潘氏、金刚两家企业搬入“华业”，退掉了原先各自租赁的厂房，不仅省下了30万元的租赁费，“华业”空置的厂房也得到了最大化的利用。“三鑫整业”将原先的3家企业分成3条流水线，每一条流水线安排了不同门幅的面料，1号机组以后整理2.1米门幅的面料为主，2号机组以1.7米门幅的面料为主，3号机组以1.05米门幅的面料为主，这样的安排既节约了大量的工序成本，还提高了工作效率。把有限的资源整合出来，变成无限的发展空间。“三鑫整业”节约的成本、降低的能耗，得到的不仅仅是自身的实惠，也与国家倡导的节约能源、促进经济可持续发展的战略相一致。“积羽会沉舟，如果企业都不注意节约资源，那么我们的资源将无法承载经济发展之舟；滴水亦成河，如果企业都能做到厉行节约，汇集起来将支撑我们走向光明的未来。”这是3位老总的经营理念。

　　记者点评：整合多家企业的优势，可以做一家企业无法做到的事情，这就是整合效应。随着市场竞争的日趋加剧，企业间通过强强合作，优势互补，才能在新一轮经济竞争中真正立于不败之地。